{"id":331,"date":"2020-06-15T00:28:50","date_gmt":"2020-06-14T22:28:50","guid":{"rendered":"http:\/\/sportagogie.com\/?p=331"},"modified":"2021-01-18T19:49:28","modified_gmt":"2021-01-18T18:49:28","slug":"controverse-1-la-chaine-de-valeur-et-lecosysteme-du-football-professionnel-avant-propos-introduction","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/sportagogie.com\/index.php\/2020\/06\/15\/controverse-1-la-chaine-de-valeur-et-lecosysteme-du-football-professionnel-avant-propos-introduction\/","title":{"rendered":"CONTROVERSE 1 : D\u00c9CONSTRUCTION DE LA CHA\u00ceNE DE VALEUR FILI\u00c8RE SPORT FOOTBALL par Guy Bulit"},"content":{"rendered":"\n
\"Aucun<\/figure>\n\n\n\n

CONTROVERSE 1 : LA CHA\u00ceNE DE VALEUR ET L\u2019\u00c9COSYST\u00c8ME DU FOOTBALL PROFESSIONNEL<\/h2>\n\n\n\n

AVANT PROPOS<\/h2>\n\n\n\n

Une organisation, quel que soit son secteur d\u2019activit\u00e9, est performante lorsqu\u2019elle r\u00e9ussit \u00e0 \u00e9tablir une correspondance entre sa cha\u00eene de valeur, celle de ses clients, celles de ses prestataires et fournisseurs, ses salari\u00e9s et managers, ses dirigeants, ses actionnaires, les institutions publiques, soit finalement toutes les parties prenantes \u00e0 la valeur cr\u00e9\u00e9e par les organisations.<\/p>\n\n\n\n

La profitabilit\u00e9 de la cha\u00eene de valeur des organisations d\u00e9pend donc de la consistance et de l\u2019\u00e9quilibre des activit\u00e9s globales dans laquelle s\u2019ins\u00e8re la production des diff\u00e9rentes composantes. Replac\u00e9 dans la construction de la vision strat\u00e9gique d\u2019une association humaine et collective \u00e0 mission \u00e9conomique, sociale et responsable, le concept de la cha\u00eene de valeur \u00e9largie conduit \u00e0 d\u00e9finir l\u2019impact durable, soci\u00e9tal et environnemental de ces acteurs \u00e9conomiques comme l\u2019accroissement de la valeur cr\u00e9\u00e9e par le commun, \u00e9cologique et soci\u00e9tal, que son action permet.<\/p>\n\n\n\n

Un acteur social cr\u00e9e de la valeur \u00e0 partir de ressources partag\u00e9es qui d\u00e9finit la valeur ajout\u00e9e qui ne peut seulement se traduire que par une marge b\u00e9n\u00e9ficiaire. S\u2019y ajoute aussi un enrichissement du commun, caract\u00e9risant l\u2019impact social.<\/p>\n\n\n\n

Synchroniquement, les activit\u00e9s \u00e9conomiques ne peuvent se r\u00e9sumer \u00e0 l\u2019exploitation des ressources naturelles pour produire des b\u00e9n\u00e9fices singuliers. N\u00e9anmoins il existe aussi par la production d\u2019alternatives durables afin d\u2019en limiter les impacts environnementaux. <\/p>\n\n\n\n

Ces raisonnements peuvent \u00eatre aussi appliqu\u00e9s au service public afin de ne consid\u00e9rer la d\u00e9pense publique, non plus sous l\u2019aspect exclusivement de co\u00fbt, mais de traduire, par le concept de cha\u00eene de la valeur, la contribution \u00e0 la cr\u00e9ation de valeur sur un espace d\u00e9fini, sur une agglom\u00e9ration, sur un territoire : cela \u00e9tant, il est entendu que ces trois topographies sont destin\u00e9es \u00e0 l\u2019ensemble des citoyens. <\/p>\n\n\n\n

De par mon activit\u00e9 de formateur et intervenant dans l\u2019environnement du sport, port\u00e9 par des pratiques p\u00e9dagogiques innovantes, par la volont\u00e9 de rendre accessible au plus grand nombre une approche syst\u00e9mique appliqu\u00e9e \u00e0 l\u2019apprentissage dans l\u2019univers du sport, j\u2019ai souhait\u00e9 contribuer au d\u00e9bat sur l\u2019application du concept de cha\u00eene de la valeur dans l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me du football professionnel. J\u2019ai essay\u00e9 de d\u00e9montrer que la vision purement m\u00e9canique de la valeur aboutit \u00e0 des contreperformances \u00e9conomiques, sociales et environnementales. Pure illusion d\u2019\u00e9conomiste, le management du secteur du sport professionnel, du football en particulier et du rugby (sur lequel je reviendrai un peu plus tard), \u00e0 la fa\u00e7on d\u2019un march\u00e9 de consommateurs que l\u2019on conditionne, pose, aujourd\u2019hui la question de la transformation de la vision globale du secteur analys\u00e9, et de la r\u00e9alisation d\u2019une v\u00e9ritable d\u00e9mocratie participative et sportive.<\/p>\n\n\n\n

Si les donn\u00e9es \u00e9conomiques et financi\u00e8res conservent une image tr\u00e8s aust\u00e8re et technique, elles sont en r\u00e9alit\u00e9, aussi un syst\u00e8me de repr\u00e9sentation du monde qui d\u00e9termine la vision et la mission d\u2019une organisation. Par le travail que je vous propose, j\u2019ai essay\u00e9 d\u2019illustrer l\u2019influence du syst\u00e8me \u00e9conomique sur le comportement des acteurs \u00e9conomiques et sportifs. Je propose de consid\u00e9rer la production d\u2019externalit\u00e9s sociales n\u00e9gatives comme une dette aupr\u00e8s des Clubs. Lorsque des Clubs recrutent des salari\u00e9s et des managers avec des r\u00e9mun\u00e9rations indignes, associ\u00e9es \u00e0 des contrats de travail pr\u00e9caires, l\u2019organisation sportive fait une sorte d\u2019emprunt social. C\u2019est un passif social qui devrait \u00eatre int\u00e9gr\u00e9 comme tel dans le bilan des Clubs. La n\u00e9cessit\u00e9 de proposer une r\u00e9flexion sur la d\u00e9construction de la valeur dans l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me du football professionnel m\u2019a conduit \u00e0 \u00e9tablir un diagnostic de cette cha\u00eene de la valeur, d\u2019en \u00e9tablir une synth\u00e8se et d\u2019exposer quelques recommandations portant sur les enjeux d\u2019un d\u00e9veloppement du sport et du football, en particulier, int\u00e9grant les dimensions de responsabilit\u00e9s, soci\u00e9tales et durables afin de contribuer \u00e0 une valorisation des externalit\u00e9s produites au b\u00e9n\u00e9fice de toutes les parties prenantes. <\/p>\n\n\n\n

1-   INTRODUCTION<\/h2>\n\n\n\n

Le Coronavirus, ou Covid-19 ne serait-il pas que le r\u00e9v\u00e9lateur d\u2019une fili\u00e8re business sportif, et en particulier de la cha\u00eene de valeur du Football professionnel, incompatible avec les crit\u00e8res de responsabilit\u00e9, de facteurs de risque, d\u2019\u00e9thique, d\u2019engagement soci\u00e9tal et de partage de la richesse cr\u00e9\u00e9e ?<\/p>\n\n\n\n

Afin de d\u00e9montrer mon raisonnement, je m\u2019appuierai sur les donn\u00e9es \u00e9conomiques publi\u00e9es par la DNCG – relativement aux saisons de Football 2017\/2018 et 2018\/2019.<\/p>\n\n\n\n

Pour mieux \u00e9tayer mes arguments, je proposerai mon diagnostic de la cha\u00eene de valeur int\u00e9gr\u00e9e du Football et projetterai mes r\u00e9flexions sur les diff\u00e9rents niveaux de production et de capture de la valeur ainsi cr\u00e9\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

Avant mes d\u00e9veloppements, je rappellerai le contexte des donn\u00e9es \u00e9conomiques collect\u00e9es et du mod\u00e8le de la cha\u00eene de valeur.<\/p>\n\n\n\n

La DNCG<\/strong> publie \u00e0 chaque fin de saison les r\u00e9sultats consolid\u00e9s de l\u2019ensemble des Clubs de Football de ligue 1 et 2. Deux remarques<\/strong> s\u2019imposent \u00e0 ce niveau-l\u00e0, \u00e0 qui veut travailler sur ces informations \u00e0 caract\u00e8re \u00e9conomique mais aussi publique.<\/p>\n\n\n\n

La premi\u00e8re porte sur une insuffisance notoire desdites informations, trop agr\u00e9g\u00e9es, insuffisamment d\u00e9taill\u00e9es et regroup\u00e9es de mani\u00e8re incoh\u00e9rente<\/strong>. La seconde porte sur la fr\u00e9quence et la date de parution <\/strong>: c\u2019est-\u00e0-dire une seule fois par an et 10 mois apr\u00e8s la fin de la saison – alors que les comptes des clubs sont arr\u00eat\u00e9s au 30 juin de chaque ann\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

Le mod\u00e8le de la cha\u00eene de valeur, concept d\u00e9velopp\u00e9 par Michael Porter en 1985, consistant \u00e0 simplifier l\u2019organisation d\u2019un Club, comme un encha\u00eenement d\u2019activit\u00e9s interconnect\u00e9es qui d\u00e9veloppent chacune une valeur plus ou moins strat\u00e9gique et importante pour ledit club. Elle peut \u00eatre utilis\u00e9e pour d\u00e9crire les combinaisons d\u2019activit\u00e9s mises en place dans le Club en vue de cr\u00e9er un avantage concurrentiel et de proposer une offre commerciale int\u00e9ressante pour l\u2019ensemble des parties prenantes.<\/p>\n\n\n\n

Dans une fili\u00e8re \u00ab sport int\u00e9gr\u00e9 \u00bb, les cha\u00eenes de valeur de chacun des acteurs, Clubs, joueurs, staff technique, managers, salari\u00e9s, sponsors, spectateurs, diffuseurs, prestataires et fournisseurs, institutions, actionnaires et financeurs se coordonnent et s\u2019imbriquent pour aboutir \u00e0 la vente de diff\u00e9rentes prestations r\u00e9alis\u00e9es sous forme de d\u2019\u00e9v\u00e8nements et de spectacles auxquels sont associ\u00e9s la commercialisation de produits d\u00e9riv\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

Sans l\u2019ensemble de ces acteurs, il n\u2019y a pas de produits, ni de prestations finies accessibles par les clients et chacun contribue et apporte une partie de la valeur.<\/p>\n\n\n\n

En somme et en termes de management organisationnel, l\u2019environnement constitue un \u00e9cosyst\u00e8me, sous forme de facteurs socio-\u00e9conomiques qui influent sur la vie du Club : la concurrence, l\u2019\u00c9tat, la l\u00e9gislation sociale, financi\u00e8re et commerciale, les groupes de pression, lobbies, syndicats, associations de consommateurs et les institutions. Autrement dit, ces composantes ne sont pas isol\u00e9es : elles constituent les parties prenantes de la cha\u00eene de valeur int\u00e9gr\u00e9e ; elles s\u2019imbriquent et forment un environnement \u00e0 cinq p\u00f4les :<\/p>\n\n\n\n

–      Un p\u00f4le soci\u00e9tal<\/strong><\/p>\n\n\n\n

–      Un p\u00f4le sportif<\/strong><\/p>\n\n\n\n

–      Un p\u00f4le entreprise<\/strong><\/p>\n\n\n\n

–      Un p\u00f4le investisseur<\/strong><\/p>\n\n\n\n

–      Un p\u00f4le institutionnel<\/strong><\/p>\n\n\n\n

J\u2019ajoute que la nature de l\u2019environnement des Clubs n\u2019est pas statique. L\u2019environnement que nous venons de d\u00e9finir change de nature : il est turbulent.<\/p>\n\n\n\n

La turbulence entra\u00eenera des modifications dans l\u2019environnement qui auront un impact sur l\u2019organisation des Clubs. Les causes des turbulences<\/strong>, g\u00e9n\u00e9ralement relev\u00e9es dans la litt\u00e9rature, sont la complexit\u00e9<\/strong>, l\u2019incertitude<\/strong> et le dynamisme<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

La complexit\u00e9<\/em> correspond \u00e0 l\u2019h\u00e9t\u00e9rog\u00e9n\u00e9it\u00e9 et \u00e0 l\u2019\u00e9tendue des activit\u00e9s d\u2019une organisation ou d\u2019un Club de sport.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019incertitude<\/em> est le manque d\u2019informations sur des facteurs environnementaux rendant impossible la pr\u00e9vision de l\u2019impact d\u2019une d\u00e9cision sp\u00e9cifique sur l\u2019organisation des Clubs.<\/p>\n\n\n\n

Quant au dynamisme<\/em>, il entra\u00eene l\u2019absence de mod\u00e8les en renfor\u00e7ant le caract\u00e8re impr\u00e9dictible de variations des facteurs constituant l\u2019environnement. Le dynamisme peut se trouver repr\u00e9sent\u00e9 par l\u2019instabilit\u00e9 du march\u00e9, la modification de la structure concurrentielle ou l\u2019am\u00e9lioration des technologies.<\/p>\n\n\n\n

1.1-      Performance sportive contre-performance soci\u00e9tale<\/h3>\n\n\n\n

Dans certains pays, le sport spectacle est un business comme un autre. Les acteurs \u00e9conomiques y investissent dans le but de cr\u00e9er de la valeur financi\u00e8re. C\u2019est, par exemple, le cas en Am\u00e9rique du Nord o\u00f9 les principales comp\u00e9titions sportives sont organis\u00e9es en ligues ferm\u00e9es : ce qui \u00e9vite le spectre de la rel\u00e9gation et ses cons\u00e9quences financi\u00e8res. En France, les quarante clubs de football de ligue 1 et de ligue 2 ont le statut de soci\u00e9t\u00e9s commerciales. Mais si formellement, le cadre juridique est tout \u00e0 fait comparable \u00e0 celui des entreprises priv\u00e9es classiques des autres secteurs de l\u2019\u00e9conomie, la r\u00e9alit\u00e9 \u00e9conomique actuelle des clubs est assez diff\u00e9rente.<\/p>\n\n\n\n

Peu de propri\u00e9taires acceptent aujourd\u2019hui de combler continuellement les d\u00e9ficits des clubs. La r\u00e9gulation mise en place par la DNCG a pour objectif l\u2019\u00e9quilibre financier. La performance sportive est pr\u00e9dominante mais la dimension financi\u00e8re ne peut \u00eatre une simple variable d\u2019ajustement, en particulier sans vision \u00e0 long terme. L\u2019objectif d\u2019un club ne peut \u00eatre limit\u00e9 \u00e0 celui d\u2019optimiser les r\u00e9sultats sportifs sous la contrainte de l\u2019\u00e9quilibre financier, mais de proposer et d\u2019imaginer une r\u00e9ponse \u00e0 d\u2019autres valeurs, avec pour ambition de porter un projet soci\u00e9tal, responsable et durable. C\u2019est un mod\u00e8le qui devra transformer la vision des clubs de football professionnel et int\u00e9grer toutes les notions de complexit\u00e9 dans leur approche manag\u00e9riale.<\/p>\n\n\n\n

1.2-  Une gouvernance partenariale<\/h3>\n\n\n\n

Au sein des clubs, diverses parties prenantes \u00e9voluent avec des degr\u00e9s d\u2019influence diff\u00e9rents. L\u2019\u00e9conomie du football professionnel tourne autour de la valorisation de quatre actifs immat\u00e9riels<\/strong> : le p\u00f4le sportif qui constitue le \u00ab capital sportif \u00bb<\/em> repr\u00e9sent\u00e9 par les effectifs ; le talent des joueurs<\/em> associ\u00e9 aux managers sportifs du club ; le p\u00f4le soci\u00e9tal qui constitue le \u00ab capital soci\u00e9tal \u00bb<\/em> compos\u00e9 des spectateurs, de la population r\u00e9gionale, des collectivit\u00e9s, du Centre de formation et des t\u00e9l\u00e9spectateurs ; le p\u00f4le entreprise qui constitue le \u00ab capital attractivit\u00e9 \u00bb<\/em> rassembl\u00e9 autour des sponsors pour contribuer au d\u00e9veloppement de la marque du club par sa notori\u00e9t\u00e9 et son image ; le p\u00f4le investisseur repr\u00e9sentant le \u00ab capital financier \u00bb<\/em>, b\u00e2ti autour des associ\u00e9s, des actionnaires potentiels et des prestataires financiers dans le dessein de pourvoir au d\u00e9veloppement du Club. <\/p>\n\n\n\n

1.3-      Hypoth\u00e8ses de travail<\/h3>\n\n\n\n

L\u2019hypoth\u00e8se globale que je souhaite d\u00e9montrer repose sur une analyse des faits qui me permettent d\u2019\u00e9noncer selon quatre sous-hypoth\u00e8ses :<\/p>\n\n\n\n

–      1. Que des institutions internationales et nationales, charg\u00e9es d\u2019orienter l\u2019\u00e9conomie du football, en collusion avec des gouvernements nationaux ont promu un mod\u00e8le financier du football bas\u00e9 d\u2019abord sur les aspects purement sportifs pour s\u2019emparer des ressources produites, au d\u00e9triment de toute \u00e9thique sportive et soci\u00e9tale. Ces m\u00eames institutions ont permis \u00e0 une minorit\u00e9 d\u2019acteurs du sport de s\u2019approprier la valeur cr\u00e9\u00e9e par les clubs, au d\u00e9triment des actionnaires, des salari\u00e9s de l\u2019administration, des prestataires et fournisseurs et des parties prenantes externes. <\/p>\n\n\n\n

–      2. Par ailleurs, ce mod\u00e8le \u00e9conomique, d\u00e8s sa promotion portait en lui les germes de l\u2019\u00e9chec \u00e0 long terme, fond\u00e9 sur une accumulation de facteurs de risques. Ces risques sont li\u00e9s aux al\u00e9as sportifs, intrins\u00e8que \u00e0 l\u2019activit\u00e9, risques li\u00e9s \u00e0 la d\u00e9pendance de la principale source de revenu que sont la vente des droits de diffusion, eux-m\u00eames conditionn\u00e9s aux al\u00e9as des r\u00e9sultats sportifs.<\/p>\n\n\n\n

–      3. D\u2019ailleurs, j\u2019ajoute que l\u2019appropriation de la valeur cr\u00e9\u00e9e par les clubs par le p\u00f4le sportif ne laisse que tr\u00e8s peu de ressources pour les autres parties prenantes internes aux organisations en place qui pourraient conduire d\u2019autres orientations int\u00e9grant toutes les parties prenantes.<\/p>\n\n\n\n

–      4. En dernier lieu, le rapprochement entre, d\u2019une part les enjeux \u00e9conomiques dict\u00e9s par des al\u00e9as sportifs r\u00e9currents et les ressources requises pour y faire face, constitue le fondement de divergences propices \u00e0 des modes de management des clubs qui r\u00e9concilieraient toutes les parties prenantes.<\/p>\n\n\n\n

\"Aucun<\/figure>\n\n\n\n

2-   ANALYSE DE LA CHA\u00ceNE DE VALEUR DANS LE FOOTBALL PROFESSIONNEL<\/h2>\n\n\n\n

Mon analyse s\u2019appuiera sur une organisation de la cha\u00eene de la valeur du football professionnel comme repr\u00e9sent\u00e9e ci-dessus. Il s\u2019agit de l\u2019ensemble des activit\u00e9s produites dans un club par les divers p\u00f4les de management.<\/p>\n\n\n\n

Je prends comme hypoth\u00e8se que la r\u00e9partition de la valeur cr\u00e9\u00e9e dans cette fili\u00e8re sportive n\u2019est pas r\u00e9partie \u00e9quitablement et que la capture de celle-ci se fait uniquement au profit de quelques acteurs, au d\u00e9triment de la plupart des autres parties prenantes.<\/p>\n\n\n\n

Ma d\u00e9monstration partira de la vision port\u00e9e par les instances dirigeantes de clubs jusqu\u2019\u00e0 la finalisation de la communication affich\u00e9e par les clubs et les institutions. <\/p>\n\n\n\n

2.1-      Vision<\/h3>\n\n\n\n

La p\u00e9riode, que l\u2019on pourrait d\u00e9nomm\u00e9e \u00ab p\u00e9riode moderne du football \u00bb, qui d\u00e9bute dans les ann\u00e9es 1990 avec l\u2019arr\u00eat Bosman, affermit (avec l\u2019envol\u00e9e des droits de retransmission) la mobilit\u00e9 des footballeurs du monde entier et, d\u2019autre part, l\u2019explosion des montants des salaires et des transferts. Le football comme l\u2019\u00e9conomie est aujourd\u2019hui devenu \u00ab global \u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Cette mondialisation du football n\u2019a pas emp\u00each\u00e9 les supporters, mais aussi une partie de la population attach\u00e9e \u00e0 ses rep\u00e8res, de continuer \u00e0 vivre le football localement. Ce d\u00e9calage n\u2019a pas produit les m\u00eames effets pour les supporters d\u2019\u00e9quipes des grandes villes europ\u00e9ennes, qui sortent gagnants de la comp\u00e9tition sportive et financi\u00e8re, que pour les supporters des \u00e9quipes de football des plus petites villes qui luttent pour le maintien en premi\u00e8re division.<\/p>\n\n\n\n

La libre circulation des joueurs, entra\u00eenant une forte mobilit\u00e9 dans les plus petits clubs professionnels, a introduit un d\u00e9calage entre les supporters attach\u00e9s \u00e0 leur club et les footballeurs qui ne font que passer. Cette attitude est source de critiques envers cette forme de football qui r\u00e9v\u00e8le un d\u00e9calage entre la vision des supporters, attach\u00e9s aux valeurs traditionnelles, et la r\u00e9alit\u00e9 du football actuel.<\/p>\n\n\n\n

Confort\u00e9s par des perspectives de croissance d\u00e9mesur\u00e9e, les dirigeants de tous les clubs, petits ou grands, ambitieux ou raisonnables, ont totalement n\u00e9glig\u00e9 le fondement soci\u00e9tal d\u2019un Club professionnel. Le constat pr\u00e9sent nous porte \u00e0 la connaissance une vision simpliste affich\u00e9e, qui se r\u00e9sume d\u2019une part \u00e0 respecter les \u00e9quilibres financiers (DNCG oblige) et d\u2019autre part, d\u2019assurer le d\u00e9veloppement des centres de formation afin d\u2019y produire les futurs joueurs professionnels de demain \u2013 sources de nouveaux revenus.<\/p>\n\n\n\n

Par ailleurs, je rappelle que la vision<\/strong>, comme la mission<\/strong> ou la vocation<\/strong> proc\u00e8de comme des \u00e9l\u00e9ments fondateurs d\u2019une organisation ou d\u2019un club. Ils sont stables et solides, sur lequel le d\u00e9ploiement organisationnel va se d\u00e9ployer \u00e9tape par \u00e9tape. Ces \u00e9tapes sont planifi\u00e9es sur le court et long terme, tels que les buts et les objectifs.<\/p>\n\n\n\n

Trois piliers se trouvent \u00e0 la base de toute planification et influenceront le futur d’un club ainsi que les d\u00e9cisions qui seront prises :<\/p>\n\n\n\n

–      La vision<\/p>\n\n\n\n

–      La mission<\/p>\n\n\n\n

–      Les valeurs<\/p>\n\n\n\n

Ensemble, elles constitueront l’ADN du Club.<\/p>\n\n\n\n

Du point de vue interne, la vision, la mission et les valeurs :<\/p>\n\n\n\n

–      D\u00e9terminent une ligne de conduite ;<\/p>\n\n\n\n

–      Facilitent la prise de d\u00e9cision ;<\/p>\n\n\n\n

–      Favorisent la mobilisation et l’optimisation des ressources.<\/p>\n\n\n\n

Du point de vue externe, elles caract\u00e9risent :<\/p>\n\n\n\n

–      La marque unique et diff\u00e9rentiant du Club ;<\/p>\n\n\n\n

–      La cr\u00e9dibilit\u00e9 aupr\u00e8s de l\u2019ensemble des parties prenantes ;<\/p>\n\n\n\n

–      La pr\u00e9sence d’une orientation pr\u00e9cise ;<\/p>\n\n\n\n

–      Une d\u00e9marche mobilisatrice int\u00e9grant toutes les parties prenantes.<\/p>\n\n\n\n

Une telle vision restrictive, ne peut que conduire le football dans une impasse, mise en \u00e9vidence par les cons\u00e9quences de la pand\u00e9mie actuelle.<\/p>\n\n\n\n

Cet ADN des Clubs d\u00e9terminera la structuration de la cha\u00eene de valeur int\u00e9gr\u00e9e du football professionnel et orientera l\u2019approche de la capture de celle-ci aux b\u00e9n\u00e9fices des diff\u00e9rentes parties prenantes.<\/p>\n\n\n\n

2.2-      Projet sportif<\/h3>\n\n\n\n

Tous les grands clubs de football ont un projet sportif sur le court et le long terme. Le projet sportif, d\u00e9termin\u00e9 par la vision du Club, permettra les prises de d\u00e9cisions diff\u00e9rentes selon les horizons retenus.<\/p>\n\n\n\n

En effet, avoir une vision \u00e0 long terme, sur 10 ou 15 ans, d\u00e9finira les grandes tendances de l’\u00e9volution du Club. Y compris dans un contexte \u00e9conomique fluctuant et incertain, soumis \u00e0 des al\u00e9as plus ou moins importants, le projet devra s\u2019adapter. Celui-ci constituera la direction \u00e0 suivre.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019horizon \u00e0 moyen terme, entre 2 et 5 ans doit \u00eatre plus d\u00e9fini, avec un vrai projet structurant, accompagn\u00e9 des ressources et des capacit\u00e9s \u00e0 mettre en \u0153uvre.<\/p>\n\n\n\n

Enfin, le projet \u00e0 court terme, sur la saison \u00e0 venir, assigne, concr\u00e8tement les actions op\u00e9rationnelles \u00e0 mettre en \u0153uvre.<\/p>\n\n\n\n

Le projet sportif traduira la vision limitative des dirigeants, qui, mobilis\u00e9s par les enjeux \u00e9conomiques, restreindront leur dessein \u00e0 la focalisation sur les r\u00e9sultats et la performance du p\u00f4le sportif.<\/p>\n\n\n\n

Un projet sportif, qui ne vise que les seuls r\u00e9sultats, est confront\u00e9 aux al\u00e9as in\u00e9luctables du jeu<\/strong> et ne survit que par des d\u00e9cisions stimulant un management inflationniste et n\u00e9faste quant au devenir du Club.<\/p>\n\n\n\n

Les orientations du projet sportif nous permettent de comprendre comment la valeur sera r\u00e9partie dans le temps au b\u00e9n\u00e9ficedes divers acteurs du processus d\u00e9cisionnel.<\/p>\n\n\n\n

2.3-      Management organisationnel – Marketing \u2013 Exploitation<\/h3>\n\n\n\n

Les actions pilot\u00e9es par le Management organisationnel traduisent aussi la vision pr\u00f4n\u00e9e par les Directions de clubs. Le constat que je peux d\u00e9duire me laisse \u00e0 penser que la majeure partie des pratiques se concentre vers les prises de d\u00e9cisions ayant trait, en priorit\u00e9, aux joueurs et au staff, aux infrastructures, aux \u00e9quipements et aux op\u00e9rations d\u2019audit et de contr\u00f4le – conform\u00e9ment aux exigences de la DNCG.<\/p>\n\n\n\n

Alors quelle interpr\u00e9tation et quelle analyse peut-on r\u00e9aliser de la cha\u00eene de valeur int\u00e9gr\u00e9e du football professionnel, selon, dans un premier temps, la capacit\u00e9 des clubs \u00e0 cr\u00e9er de la valeur, et dans un autre, comment celle-ci est-elle distribu\u00e9e pour l\u2019ensemble des parties prenante ?<\/p>\n\n\n\n

En vue de d\u00e9montrer mon hypoth\u00e8se, je m\u2019appuierai sur la r\u00e9partition de la valeur ajout\u00e9e, qui une fois cr\u00e9\u00e9e, doit \u00eatre partag\u00e9e entre les diff\u00e9rents b\u00e9n\u00e9ficiaires.<\/p>\n\n\n\n

2.4-      Les enjeux du partage de la valeur ajout\u00e9e<\/h3>\n\n\n\n

Le partage de la valeur ajout\u00e9e a des cons\u00e9quences sur les diff\u00e9rents b\u00e9n\u00e9ficiaires<\/strong>. Elle est :<\/p>\n\n\n\n

–      Affect\u00e9e aux salari\u00e9s<\/strong> : leur pouvoir d\u2019achat s\u2019am\u00e9liore et permet le recrutement de nouveaux salari\u00e9s \u00e0 l\u2019effet d\u2019acqu\u00e9rir de nouvelles comp\u00e9tences et de nouvelles capacit\u00e9s, mieux r\u00e9mun\u00e9r\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

–      Allou\u00e9e aux Clubs<\/strong> : la valeur ajout\u00e9e permet de fortifier sa capacit\u00e9 de d\u00e9veloppement et d\u2019augmenter la part d\u2019autofinancement de ses investissements.<\/p>\n\n\n\n

–      Distribu\u00e9e aux propri\u00e9taires des Clubs<\/strong> : elle accro\u00eet l\u2019importance de leurs dividendes et permet de renforcer leur attractivit\u00e9 vis-\u00e0-vis d\u2019investisseurs potentiels.<\/p>\n\n\n\n

–      Cr\u00e9\u00e9e par les Clubs<\/strong> : la valeur ajout\u00e9e contribue \u00e0 l\u2019augmentation du PIB, par la collecte d\u2019imp\u00f4ts, de taxes et de cotisations, destin\u00e9s \u00e0 garantir le bon fonctionnement des infrastructures, \u00e0 la qualit\u00e9 des prestations sociales et \u00e0 pourvoir au d\u00e9veloppement r\u00e9gional. <\/p>\n\n\n\n

–      Collect\u00e9e par les banques<\/strong> :<\/strong> la valeur ajout\u00e9e \u00e9pargn\u00e9e pourra \u00eatre pr\u00eat\u00e9e plus facilement \u00e0 l\u2019ensemble des Clubs qui ont besoin de financement.<\/p>\n\n\n\n

Pour l\u2019ensemble des clubs de Ligue 1, la valeur ajout\u00e9e s\u2019\u00e9l\u00e8ve \u00e0 1 084 M\u20ac pour la saison 2018\/2019 contre 964 M\u20ac pour la saison N-1.<\/p>\n\n\n\n

Pour cela, apr\u00e8s avoir d\u00e9compos\u00e9 et analys\u00e9 les donn\u00e9es \u00e9conomiques de la DNCG, j\u2019exprimerai les choix et les d\u00e9cisions prises par les Directions en \u00e9valuant les cons\u00e9quences sur les diff\u00e9rents acteurs de la cha\u00eene de valeur, en me posant la question pour chacun d\u2019eux : quelle valeur cr\u00e9\u00e9e, per\u00e7ue ou d\u00e9truite et pour qui ?<\/p>\n\n\n\n

\"Aucun<\/figure>\n\n\n\n

2.1-      La cr\u00e9ation de valeur<\/h3>\n\n\n\n

Le projet \u00e9conomique des Clubs peut \u00eatre d\u00e9crit comme une logique d\u2019organisation \u00e0 des fins de cr\u00e9ation de valeur pour l\u2019ensemble de ses clients et de capture de valeur pour les Clubs et pour leurs partenaires. Cr\u00e9ation et capture de valeur sont donc au centre de la vision et des missions assign\u00e9s aux diff\u00e9rents Clubs<\/strong>. Consid\u00e9r\u00e9 comme un concept important de management des organisations (en particulier sportives) la valeur cr\u00e9\u00e9e et captur\u00e9e conditionne l\u2019ADN des Clubs comme vu pr\u00e9c\u00e9demment, tant vis-\u00e0-vis des parties prenantes internes qu\u2019externes.<\/p>\n\n\n\n

Les nombreuses d\u00e9cisions en mati\u00e8re de management des Clubs sont corr\u00e9l\u00e9es aux directives prises de cr\u00e9ation de valeur et de capture de valeur. Les innovations, les services propos\u00e9s, l\u2019exploration de nouveau segment de march\u00e9 concernent plut\u00f4t la cr\u00e9ation de valeur, tandis que le fait de profiter d\u2019un fort pouvoir de n\u00e9gociation sur les parties prenantes internes et externes rel\u00e8vent de la capture de valeur.<\/p>\n\n\n\n

Le prix qu\u2019un supporter, un fan, un sponsor, un citoyen, un diffuseur est pr\u00eat \u00e0 payer pour un service ou un produit est une \u00e9chelle de la valeur cr\u00e9\u00e9e<\/u> tandis que le b\u00e9n\u00e9fice qui en est retir\u00e9 est une mesure de la valeur captur\u00e9e<\/u>.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

On peut identifier les attentes pour les salari\u00e9s : par la cr\u00e9ation d\u2019une valeur jug\u00e9e suffisante, n\u00e9cessaire \u00e0 la satisfaction des clients. Dans l\u2019intention de disposer des salari\u00e9s requis, form\u00e9s, stables, int\u00e9ress\u00e9s \u00e0 son emploi, ayant les capacit\u00e9s fondamentales, il est prioritaire pour les Clubs qui souhaitent conserver les comp\u00e9tences d\u2019apporter des r\u00e9ponses aux diff\u00e9rents acteurs. Cette valeur ne comprend pas que le salaire, mais int\u00e8gre des \u00e9l\u00e9ments subjectifs comme le sentiment d\u2019appartenance, la s\u00e9curit\u00e9 de l\u2019emploi, l\u2019accomplissement au travail et les perspectives d\u2019avenir. La d\u00e9termination de la valeur cr\u00e9\u00e9e pour les salari\u00e9s n\u00e9cessite donc de distinguer la r\u00e9tribution per\u00e7ue du salaire objectif.<\/p>\n\n\n\n

Relativement aux actionnaires, il s\u2019agit de la contrepartie aux apports de fonds, aux risques pris, servie en termes mon\u00e9taires par des dividendes. La valeur attribu\u00e9e aux titres par les actionnaires est influenc\u00e9e par l\u2019image des Clubs, les r\u00e9sultats sportifs et \u00e9conomiques, une vision \u00e0 long terme, les risques actuels et futurs qu\u2019ils pr\u00e9sentent et les projets de d\u00e9veloppement.<\/p>\n\n\n\n

Pour les autres parties prenantes int\u00e9ress\u00e9es \u00e0 la performance, comme les fournisseurs, le volume de vente, le d\u00e9lai de paiement, l\u2019innovation recherch\u00e9e, le d\u00e9veloppement des savoir-faire, la coop\u00e9ration et l\u2019appartenance, l\u2019int\u00e9gration \u00e0 des projets de m\u00e9diatisation et de notori\u00e9t\u00e9, la valorisation des relations commerciales et la fid\u00e9lisation caract\u00e9risent la contribution \u00e0 leur valeur qui r\u00e9pondront par plus de qualit\u00e9, de r\u00e9activit\u00e9, de flexibilit\u00e9 et des tarifications optimis\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

Pour les collectivit\u00e9s, les Clubs constituent un \u00e9cosyst\u00e8me dans lequel les institutions sont int\u00e9gr\u00e9es, qui, b\u00e9n\u00e9ficiant de taxes et d\u2019imp\u00f4ts locaux, proposeront leurs prestations de services, aideront \u00e0 des efforts de pr\u00e9servation de l\u2019environnement, \u00e0 des implantations d\u2019installations, \u00e0 des comportements citoyens et \u00e0 la participation \u00e0 la vie collective.<\/p>\n\n\n\n

Je retiendrai, parmi l\u2019ensemble des parties prenantes, les protagonistes suivants sous quatre modalit\u00e9s :<\/p>\n\n\n\n

–      Les promoteurs du mod\u00e8le du football professionnel <\/p>\n\n\n\n

–      Les contributeurs \u00e0 la cr\u00e9ation de valeur<\/p>\n\n\n\n

–      Les parties prenantes internes des Clubs<\/p>\n\n\n\n

–      Les parties prenantes externes aux Clubs<\/p>\n\n\n\n

\"Aucun<\/figure>\n\n\n\n

Fin de l’\u00e9pisode UN : CONTROVERSE 1 : LA CHA\u00ceNE DE VALEUR ET L\u2019\u00c9COSYSTEME DU FOOTBALL PROFESSIONNEL<\/p>\n\n\n\n

Dipl\u00f4m\u00e9 des DESS de l’IAE Grenoble et de l’IAE Paris, d’un MBA en Management des Organisations et Entreprises du Sport de l’ESG Executive et d’un Executive Master en Sociologie de l’entreprise et conduite du changement de Sciences Po Paris, Guy Bulit est intervenant et formateur aupr\u00e8s d’Audencia Business School, MBA ESG, ESG Guadeloupe et ESG Sport, AMOS Business School, Sport Management School et ISC Business School.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Pour toute demande d\u2019intervention, de renseignement ou d\u2019information compl\u00e9mentaire :<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

\ud83d\udcf1\u00a0Mob : 06 73 32 63 38<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

\ud83d\udcbb Mail : gbulit@nature-equilibre-conseils.biz<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

CONTROVERSE 1 : LA CHA\u00ceNE DE VALEUR ET L\u2019\u00c9COSYST\u00c8ME DU FOOTBALL PROFESSIONNEL AVANT PROPOS Une organisation, quel que soit son secteur d\u2019activit\u00e9, est performante lorsqu\u2019elle r\u00e9ussit \u00e0 \u00e9tablir une correspondance entre sa cha\u00eene de valeur, celle de ses clients, celles de ses prestataires et fournisseurs, ses salari\u00e9s et managers, ses dirigeants, ses actionnaires, les institutions publiques, […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/sportagogie.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/331"}],"collection":[{"href":"https:\/\/sportagogie.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/sportagogie.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sportagogie.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sportagogie.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=331"}],"version-history":[{"count":7,"href":"https:\/\/sportagogie.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/331\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":367,"href":"https:\/\/sportagogie.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/331\/revisions\/367"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/sportagogie.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=331"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/sportagogie.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=331"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/sportagogie.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=331"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}