CONTROVERSE 1 : DÉCONSTRUCTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR FILIÈRE SPORT FOOTBALL par Guy Bulit
CONTROVERSE 1 : LA CHAÎNE DE VALEUR ET L’ÉCOSYSTÈME DU FOOTBALL PROFESSIONNEL
AVANT PROPOS
Une organisation, quel que soit son secteur d’activité, est performante lorsqu’elle réussit à établir une correspondance entre sa chaîne de valeur, celle de ses clients, celles de ses prestataires et fournisseurs, ses salariés et managers, ses dirigeants, ses actionnaires, les institutions publiques, soit finalement toutes les parties prenantes à la valeur créée par les organisations.
La profitabilité de la chaîne de valeur des organisations dépend donc de la consistance et de l’équilibre des activités globales dans laquelle s’insère la production des différentes composantes. Replacé dans la construction de la vision stratégique d’une association humaine et collective à mission économique, sociale et responsable, le concept de la chaîne de valeur élargie conduit à définir l’impact durable, sociétal et environnemental de ces acteurs économiques comme l’accroissement de la valeur créée par le commun, écologique et sociétal, que son action permet.
Un acteur social crée de la valeur à partir de ressources partagées qui définit la valeur ajoutée qui ne peut seulement se traduire que par une marge bénéficiaire. S’y ajoute aussi un enrichissement du commun, caractérisant l’impact social.
Synchroniquement, les activités économiques ne peuvent se résumer à l’exploitation des ressources naturelles pour produire des bénéfices singuliers. Néanmoins il existe aussi par la production d’alternatives durables afin d’en limiter les impacts environnementaux.
Ces raisonnements peuvent être aussi appliqués au service public afin de ne considérer la dépense publique, non plus sous l’aspect exclusivement de coût, mais de traduire, par le concept de chaîne de la valeur, la contribution à la création de valeur sur un espace défini, sur une agglomération, sur un territoire : cela étant, il est entendu que ces trois topographies sont destinées à l’ensemble des citoyens.
De par mon activité de formateur et intervenant dans l’environnement du sport, porté par des pratiques pédagogiques innovantes, par la volonté de rendre accessible au plus grand nombre une approche systémique appliquée à l’apprentissage dans l’univers du sport, j’ai souhaité contribuer au débat sur l’application du concept de chaîne de la valeur dans l’écosystème du football professionnel. J’ai essayé de démontrer que la vision purement mécanique de la valeur aboutit à des contreperformances économiques, sociales et environnementales. Pure illusion d’économiste, le management du secteur du sport professionnel, du football en particulier et du rugby (sur lequel je reviendrai un peu plus tard), à la façon d’un marché de consommateurs que l’on conditionne, pose, aujourd’hui la question de la transformation de la vision globale du secteur analysé, et de la réalisation d’une véritable démocratie participative et sportive.
Si les données économiques et financières conservent une image très austère et technique, elles sont en réalité, aussi un système de représentation du monde qui détermine la vision et la mission d’une organisation. Par le travail que je vous propose, j’ai essayé d’illustrer l’influence du système économique sur le comportement des acteurs économiques et sportifs. Je propose de considérer la production d’externalités sociales négatives comme une dette auprès des Clubs. Lorsque des Clubs recrutent des salariés et des managers avec des rémunérations indignes, associées à des contrats de travail précaires, l’organisation sportive fait une sorte d’emprunt social. C’est un passif social qui devrait être intégré comme tel dans le bilan des Clubs. La nécessité de proposer une réflexion sur la déconstruction de la valeur dans l’écosystème du football professionnel m’a conduit à établir un diagnostic de cette chaîne de la valeur, d’en établir une synthèse et d’exposer quelques recommandations portant sur les enjeux d’un développement du sport et du football, en particulier, intégrant les dimensions de responsabilités, sociétales et durables afin de contribuer à une valorisation des externalités produites au bénéfice de toutes les parties prenantes.
1- INTRODUCTION
Le Coronavirus, ou Covid-19 ne serait-il pas que le révélateur d’une filière business sportif, et en particulier de la chaîne de valeur du Football professionnel, incompatible avec les critères de responsabilité, de facteurs de risque, d’éthique, d’engagement sociétal et de partage de la richesse créée ?
Afin de démontrer mon raisonnement, je m’appuierai sur les données économiques publiées par la DNCG – relativement aux saisons de Football 2017/2018 et 2018/2019.
Pour mieux étayer mes arguments, je proposerai mon diagnostic de la chaîne de valeur intégrée du Football et projetterai mes réflexions sur les différents niveaux de production et de capture de la valeur ainsi créée.
Avant mes développements, je rappellerai le contexte des données économiques collectées et du modèle de la chaîne de valeur.
La DNCG publie à chaque fin de saison les résultats consolidés de l’ensemble des Clubs de Football de ligue 1 et 2. Deux remarques s’imposent à ce niveau-là, à qui veut travailler sur ces informations à caractère économique mais aussi publique.
La première porte sur une insuffisance notoire desdites informations, trop agrégées, insuffisamment détaillées et regroupées de manière incohérente. La seconde porte sur la fréquence et la date de parution : c’est-à-dire une seule fois par an et 10 mois après la fin de la saison – alors que les comptes des clubs sont arrêtés au 30 juin de chaque année.
Le modèle de la chaîne de valeur, concept développé par Michael Porter en 1985, consistant à simplifier l’organisation d’un Club, comme un enchaînement d’activités interconnectées qui développent chacune une valeur plus ou moins stratégique et importante pour ledit club. Elle peut être utilisée pour décrire les combinaisons d’activités mises en place dans le Club en vue de créer un avantage concurrentiel et de proposer une offre commerciale intéressante pour l’ensemble des parties prenantes.
Dans une filière « sport intégré », les chaînes de valeur de chacun des acteurs, Clubs, joueurs, staff technique, managers, salariés, sponsors, spectateurs, diffuseurs, prestataires et fournisseurs, institutions, actionnaires et financeurs se coordonnent et s’imbriquent pour aboutir à la vente de différentes prestations réalisées sous forme de d’évènements et de spectacles auxquels sont associés la commercialisation de produits dérivés.
Sans l’ensemble de ces acteurs, il n’y a pas de produits, ni de prestations finies accessibles par les clients et chacun contribue et apporte une partie de la valeur.
En somme et en termes de management organisationnel, l’environnement constitue un écosystème, sous forme de facteurs socio-économiques qui influent sur la vie du Club : la concurrence, l’État, la législation sociale, financière et commerciale, les groupes de pression, lobbies, syndicats, associations de consommateurs et les institutions. Autrement dit, ces composantes ne sont pas isolées : elles constituent les parties prenantes de la chaîne de valeur intégrée ; elles s’imbriquent et forment un environnement à cinq pôles :
– Un pôle sociétal
– Un pôle sportif
– Un pôle entreprise
– Un pôle investisseur
– Un pôle institutionnel
J’ajoute que la nature de l’environnement des Clubs n’est pas statique. L’environnement que nous venons de définir change de nature : il est turbulent.
La turbulence entraînera des modifications dans l’environnement qui auront un impact sur l’organisation des Clubs. Les causes des turbulences, généralement relevées dans la littérature, sont la complexité, l’incertitude et le dynamisme.
La complexité correspond à l’hétérogénéité et à l’étendue des activités d’une organisation ou d’un Club de sport.
L’incertitude est le manque d’informations sur des facteurs environnementaux rendant impossible la prévision de l’impact d’une décision spécifique sur l’organisation des Clubs.
Quant au dynamisme, il entraîne l’absence de modèles en renforçant le caractère imprédictible de variations des facteurs constituant l’environnement. Le dynamisme peut se trouver représenté par l’instabilité du marché, la modification de la structure concurrentielle ou l’amélioration des technologies.
1.1- Performance sportive contre-performance sociétale
Dans certains pays, le sport spectacle est un business comme un autre. Les acteurs économiques y investissent dans le but de créer de la valeur financière. C’est, par exemple, le cas en Amérique du Nord où les principales compétitions sportives sont organisées en ligues fermées : ce qui évite le spectre de la relégation et ses conséquences financières. En France, les quarante clubs de football de ligue 1 et de ligue 2 ont le statut de sociétés commerciales. Mais si formellement, le cadre juridique est tout à fait comparable à celui des entreprises privées classiques des autres secteurs de l’économie, la réalité économique actuelle des clubs est assez différente.
Peu de propriétaires acceptent aujourd’hui de combler continuellement les déficits des clubs. La régulation mise en place par la DNCG a pour objectif l’équilibre financier. La performance sportive est prédominante mais la dimension financière ne peut être une simple variable d’ajustement, en particulier sans vision à long terme. L’objectif d’un club ne peut être limité à celui d’optimiser les résultats sportifs sous la contrainte de l’équilibre financier, mais de proposer et d’imaginer une réponse à d’autres valeurs, avec pour ambition de porter un projet sociétal, responsable et durable. C’est un modèle qui devra transformer la vision des clubs de football professionnel et intégrer toutes les notions de complexité dans leur approche managériale.
1.2- Une gouvernance partenariale
Au sein des clubs, diverses parties prenantes évoluent avec des degrés d’influence différents. L’économie du football professionnel tourne autour de la valorisation de quatre actifs immatériels : le pôle sportif qui constitue le « capital sportif » représenté par les effectifs ; le talent des joueurs associé aux managers sportifs du club ; le pôle sociétal qui constitue le « capital sociétal » composé des spectateurs, de la population régionale, des collectivités, du Centre de formation et des téléspectateurs ; le pôle entreprise qui constitue le « capital attractivité » rassemblé autour des sponsors pour contribuer au développement de la marque du club par sa notoriété et son image ; le pôle investisseur représentant le « capital financier », bâti autour des associés, des actionnaires potentiels et des prestataires financiers dans le dessein de pourvoir au développement du Club.
1.3- Hypothèses de travail
L’hypothèse globale que je souhaite démontrer repose sur une analyse des faits qui me permettent d’énoncer selon quatre sous-hypothèses :
– 1. Que des institutions internationales et nationales, chargées d’orienter l’économie du football, en collusion avec des gouvernements nationaux ont promu un modèle financier du football basé d’abord sur les aspects purement sportifs pour s’emparer des ressources produites, au détriment de toute éthique sportive et sociétale. Ces mêmes institutions ont permis à une minorité d’acteurs du sport de s’approprier la valeur créée par les clubs, au détriment des actionnaires, des salariés de l’administration, des prestataires et fournisseurs et des parties prenantes externes.
– 2. Par ailleurs, ce modèle économique, dès sa promotion portait en lui les germes de l’échec à long terme, fondé sur une accumulation de facteurs de risques. Ces risques sont liés aux aléas sportifs, intrinsèque à l’activité, risques liés à la dépendance de la principale source de revenu que sont la vente des droits de diffusion, eux-mêmes conditionnés aux aléas des résultats sportifs.
– 3. D’ailleurs, j’ajoute que l’appropriation de la valeur créée par les clubs par le pôle sportif ne laisse que très peu de ressources pour les autres parties prenantes internes aux organisations en place qui pourraient conduire d’autres orientations intégrant toutes les parties prenantes.
– 4. En dernier lieu, le rapprochement entre, d’une part les enjeux économiques dictés par des aléas sportifs récurrents et les ressources requises pour y faire face, constitue le fondement de divergences propices à des modes de management des clubs qui réconcilieraient toutes les parties prenantes.
2- ANALYSE DE LA CHAÎNE DE VALEUR DANS LE FOOTBALL PROFESSIONNEL
Mon analyse s’appuiera sur une organisation de la chaîne de la valeur du football professionnel comme représentée ci-dessus. Il s’agit de l’ensemble des activités produites dans un club par les divers pôles de management.
Je prends comme hypothèse que la répartition de la valeur créée dans cette filière sportive n’est pas répartie équitablement et que la capture de celle-ci se fait uniquement au profit de quelques acteurs, au détriment de la plupart des autres parties prenantes.
Ma démonstration partira de la vision portée par les instances dirigeantes de clubs jusqu’à la finalisation de la communication affichée par les clubs et les institutions.
2.1- Vision
La période, que l’on pourrait dénommée « période moderne du football », qui débute dans les années 1990 avec l’arrêt Bosman, affermit (avec l’envolée des droits de retransmission) la mobilité des footballeurs du monde entier et, d’autre part, l’explosion des montants des salaires et des transferts. Le football comme l’économie est aujourd’hui devenu « global ».
Cette mondialisation du football n’a pas empêché les supporters, mais aussi une partie de la population attachée à ses repères, de continuer à vivre le football localement. Ce décalage n’a pas produit les mêmes effets pour les supporters d’équipes des grandes villes européennes, qui sortent gagnants de la compétition sportive et financière, que pour les supporters des équipes de football des plus petites villes qui luttent pour le maintien en première division.
La libre circulation des joueurs, entraînant une forte mobilité dans les plus petits clubs professionnels, a introduit un décalage entre les supporters attachés à leur club et les footballeurs qui ne font que passer. Cette attitude est source de critiques envers cette forme de football qui révèle un décalage entre la vision des supporters, attachés aux valeurs traditionnelles, et la réalité du football actuel.
Confortés par des perspectives de croissance démesurée, les dirigeants de tous les clubs, petits ou grands, ambitieux ou raisonnables, ont totalement négligé le fondement sociétal d’un Club professionnel. Le constat présent nous porte à la connaissance une vision simpliste affichée, qui se résume d’une part à respecter les équilibres financiers (DNCG oblige) et d’autre part, d’assurer le développement des centres de formation afin d’y produire les futurs joueurs professionnels de demain – sources de nouveaux revenus.
Par ailleurs, je rappelle que la vision, comme la mission ou la vocation procède comme des éléments fondateurs d’une organisation ou d’un club. Ils sont stables et solides, sur lequel le déploiement organisationnel va se déployer étape par étape. Ces étapes sont planifiées sur le court et long terme, tels que les buts et les objectifs.
Trois piliers se trouvent à la base de toute planification et influenceront le futur d’un club ainsi que les décisions qui seront prises :
– La vision
– La mission
– Les valeurs
Ensemble, elles constitueront l’ADN du Club.
Du point de vue interne, la vision, la mission et les valeurs :
– Déterminent une ligne de conduite ;
– Facilitent la prise de décision ;
– Favorisent la mobilisation et l’optimisation des ressources.
Du point de vue externe, elles caractérisent :
– La marque unique et différentiant du Club ;
– La crédibilité auprès de l’ensemble des parties prenantes ;
– La présence d’une orientation précise ;
– Une démarche mobilisatrice intégrant toutes les parties prenantes.
Une telle vision restrictive, ne peut que conduire le football dans une impasse, mise en évidence par les conséquences de la pandémie actuelle.
Cet ADN des Clubs déterminera la structuration de la chaîne de valeur intégrée du football professionnel et orientera l’approche de la capture de celle-ci aux bénéfices des différentes parties prenantes.
2.2- Projet sportif
Tous les grands clubs de football ont un projet sportif sur le court et le long terme. Le projet sportif, déterminé par la vision du Club, permettra les prises de décisions différentes selon les horizons retenus.
En effet, avoir une vision à long terme, sur 10 ou 15 ans, définira les grandes tendances de l’évolution du Club. Y compris dans un contexte économique fluctuant et incertain, soumis à des aléas plus ou moins importants, le projet devra s’adapter. Celui-ci constituera la direction à suivre.
L’horizon à moyen terme, entre 2 et 5 ans doit être plus défini, avec un vrai projet structurant, accompagné des ressources et des capacités à mettre en œuvre.
Enfin, le projet à court terme, sur la saison à venir, assigne, concrètement les actions opérationnelles à mettre en œuvre.
Le projet sportif traduira la vision limitative des dirigeants, qui, mobilisés par les enjeux économiques, restreindront leur dessein à la focalisation sur les résultats et la performance du pôle sportif.
Un projet sportif, qui ne vise que les seuls résultats, est confronté aux aléas inéluctables du jeu et ne survit que par des décisions stimulant un management inflationniste et néfaste quant au devenir du Club.
Les orientations du projet sportif nous permettent de comprendre comment la valeur sera répartie dans le temps au bénéficedes divers acteurs du processus décisionnel.
2.3- Management organisationnel – Marketing – Exploitation
Les actions pilotées par le Management organisationnel traduisent aussi la vision prônée par les Directions de clubs. Le constat que je peux déduire me laisse à penser que la majeure partie des pratiques se concentre vers les prises de décisions ayant trait, en priorité, aux joueurs et au staff, aux infrastructures, aux équipements et aux opérations d’audit et de contrôle – conformément aux exigences de la DNCG.
Alors quelle interprétation et quelle analyse peut-on réaliser de la chaîne de valeur intégrée du football professionnel, selon, dans un premier temps, la capacité des clubs à créer de la valeur, et dans un autre, comment celle-ci est-elle distribuée pour l’ensemble des parties prenante ?
En vue de démontrer mon hypothèse, je m’appuierai sur la répartition de la valeur ajoutée, qui une fois créée, doit être partagée entre les différents bénéficiaires.
2.4- Les enjeux du partage de la valeur ajoutée
Le partage de la valeur ajoutée a des conséquences sur les différents bénéficiaires. Elle est :
– Affectée aux salariés : leur pouvoir d’achat s’améliore et permet le recrutement de nouveaux salariés à l’effet d’acquérir de nouvelles compétences et de nouvelles capacités, mieux rémunérés.
– Allouée aux Clubs : la valeur ajoutée permet de fortifier sa capacité de développement et d’augmenter la part d’autofinancement de ses investissements.
– Distribuée aux propriétaires des Clubs : elle accroît l’importance de leurs dividendes et permet de renforcer leur attractivité vis-à-vis d’investisseurs potentiels.
– Créée par les Clubs : la valeur ajoutée contribue à l’augmentation du PIB, par la collecte d’impôts, de taxes et de cotisations, destinés à garantir le bon fonctionnement des infrastructures, à la qualité des prestations sociales et à pourvoir au développement régional.
– Collectée par les banques : la valeur ajoutée épargnée pourra être prêtée plus facilement à l’ensemble des Clubs qui ont besoin de financement.
Pour l’ensemble des clubs de Ligue 1, la valeur ajoutée s’élève à 1 084 M€ pour la saison 2018/2019 contre 964 M€ pour la saison N-1.
Pour cela, après avoir décomposé et analysé les données économiques de la DNCG, j’exprimerai les choix et les décisions prises par les Directions en évaluant les conséquences sur les différents acteurs de la chaîne de valeur, en me posant la question pour chacun d’eux : quelle valeur créée, perçue ou détruite et pour qui ?
2.1- La création de valeur
Le projet économique des Clubs peut être décrit comme une logique d’organisation à des fins de création de valeur pour l’ensemble de ses clients et de capture de valeur pour les Clubs et pour leurs partenaires. Création et capture de valeur sont donc au centre de la vision et des missions assignés aux différents Clubs. Considéré comme un concept important de management des organisations (en particulier sportives) la valeur créée et capturée conditionne l’ADN des Clubs comme vu précédemment, tant vis-à-vis des parties prenantes internes qu’externes.
Les nombreuses décisions en matière de management des Clubs sont corrélées aux directives prises de création de valeur et de capture de valeur. Les innovations, les services proposés, l’exploration de nouveau segment de marché concernent plutôt la création de valeur, tandis que le fait de profiter d’un fort pouvoir de négociation sur les parties prenantes internes et externes relèvent de la capture de valeur.
Le prix qu’un supporter, un fan, un sponsor, un citoyen, un diffuseur est prêt à payer pour un service ou un produit est une échelle de la valeur créée tandis que le bénéfice qui en est retiré est une mesure de la valeur capturée.
On peut identifier les attentes pour les salariés : par la création d’une valeur jugée suffisante, nécessaire à la satisfaction des clients. Dans l’intention de disposer des salariés requis, formés, stables, intéressés à son emploi, ayant les capacités fondamentales, il est prioritaire pour les Clubs qui souhaitent conserver les compétences d’apporter des réponses aux différents acteurs. Cette valeur ne comprend pas que le salaire, mais intègre des éléments subjectifs comme le sentiment d’appartenance, la sécurité de l’emploi, l’accomplissement au travail et les perspectives d’avenir. La détermination de la valeur créée pour les salariés nécessite donc de distinguer la rétribution perçue du salaire objectif.
Relativement aux actionnaires, il s’agit de la contrepartie aux apports de fonds, aux risques pris, servie en termes monétaires par des dividendes. La valeur attribuée aux titres par les actionnaires est influencée par l’image des Clubs, les résultats sportifs et économiques, une vision à long terme, les risques actuels et futurs qu’ils présentent et les projets de développement.
Pour les autres parties prenantes intéressées à la performance, comme les fournisseurs, le volume de vente, le délai de paiement, l’innovation recherchée, le développement des savoir-faire, la coopération et l’appartenance, l’intégration à des projets de médiatisation et de notoriété, la valorisation des relations commerciales et la fidélisation caractérisent la contribution à leur valeur qui répondront par plus de qualité, de réactivité, de flexibilité et des tarifications optimisées.
Pour les collectivités, les Clubs constituent un écosystème dans lequel les institutions sont intégrées, qui, bénéficiant de taxes et d’impôts locaux, proposeront leurs prestations de services, aideront à des efforts de préservation de l’environnement, à des implantations d’installations, à des comportements citoyens et à la participation à la vie collective.
Je retiendrai, parmi l’ensemble des parties prenantes, les protagonistes suivants sous quatre modalités :
– Les promoteurs du modèle du football professionnel
– Les contributeurs à la création de valeur
– Les parties prenantes internes des Clubs
– Les parties prenantes externes aux Clubs
Fin de l’épisode UN : CONTROVERSE 1 : LA CHAÎNE DE VALEUR ET L’ÉCOSYSTEME DU FOOTBALL PROFESSIONNEL
Diplômé des DESS de l’IAE Grenoble et de l’IAE Paris, d’un MBA en Management des Organisations et Entreprises du Sport de l’ESG Executive et d’un Executive Master en Sociologie de l’entreprise et conduite du changement de Sciences Po Paris, Guy Bulit est intervenant et formateur auprès d’Audencia Business School, MBA ESG, ESG Guadeloupe et ESG Sport, AMOS Business School, Sport Management School et ISC Business School.
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